Dirección Estratégica

Fué de esas clases que uno toma y lo mantienen despierto todo el tiempo, con preguntas, casos interesantes y muchos ejemplos, claves para entender la teoría.

La estrategía es lo que une a mi empresa con el entorno, me permite viajar desde lo que somos hoy (misión) hasta lo que queremos llegar a ser (visión). Este camino, al igual que un viaje en auto, tiene condicionantes. En el caso de viajar en auto, puede ser la nafta, la lluvia, el aire en las gomas, mi cansancio…en el caso de mi empresa podemos dividirlo en lo externo e interno. El entorno interno esta determinado por la cultura. Esta puede condicionar mi accionar, supongamos una empresa industrial que tiene un gran compromiso con el medio ambiente. Dentro de sus proyectos surge uno que tiene un impacto negativo sobre el medio, la cultura está condicionando su objetivo. El entorno externo también puede condicionarnos, Estados que colocan precios específicos a determinados productos y sacan del juego a varios productores, contextos políticos que generan inestabilidad social, crisis económicas, etc.

Para obtener la estrategía se define un proceso formado por las siguientes etapas: análisis, diseño, implementación y finalmemte control. Este último es una retroalimentación para corregir errores y desvios dentro de lo planeado. Esto le brinda dinamismo al proceso.

Ya al comenzar el análisis estratégico, surge la primer palabra conocida: FODA. Es una herramienta que se conoce mucho, pero según los entendidos generalmente se aplica mal. Para empezar un FODA primero es necesario saber cual es el objetivo al que quiero llegar. Por otra parte, a veces es necesario aplicar varios FODAs que luego se integren. Supongamos que tengo negocios diversificados, debería aplicar un FODA para cada negocio. O supongamos que quiero expandirme al interior de un país, necesito tener un FODA para cada región, donde seguramente mi negocio tendrá que adaptarse a diferentes entornos.

Hasta acá estuvimos analizando la empresa con respecto a su entorno interno y externo, pero también es necesario analizar el mercado o industria donde nos encontramos, y para ello surge otra herramienta muy famosa: las 5 fuerzas de Porter. La misma se utiliza mucho en mercados de comodities (mercados evolutivos, con cambios lentos) pero no tiene tanta utilidad en mercados como Internet (mercados disruptivos, con cambios rápidos).

Otra herramienta utilizada para el análisis es Benchmarking. La misma consiste básicamente en comparar atributos de mi empresa (productos, precios, servicios, calidad, imagen, etc) con los de mi competencia. El problema que surge a partir de esto es la convergencia competitiva, donde las empresas empiezan a copiarse unas de otras y generan una convergencia hacia competir solo por precio y comoditizar un mercado, olvidandose de generar valor para diferenciarse.

Una vez analizado el contexto donde se desempeña mi empresa, comienza la etapa de diseño estrategico. En este momento ya empezamos a diferenciar la estrategia en 3 partes. La estrategia corporativa, que se refiere a las decisiones respecto de las áreas de actividad en las que participará mi empresa, las regiones geográficas, los tipos de clientes. Por otro lado, tenemos la estrategia competitiva, cuyo objetivo es crear ventajas y activos estrategicos. Y por último, la estrategia funcional que se refiere básicamente al plan de acción a seguir.

Dentro del diseño un punto importante que surge es la necesidad de crear ventajas y activos competitivos. Una ventaja competitiva es un atributo que mi empresa posee, el cual es escaso, no tiene sustituto, y aporta valor al cliente. En cambio, un activo estratégico son esos atributos que me hacen ganar el juego, es algo que tiene tanta fuerza que puede imponerse en la cultura de una sociedad. Para generar estas ventajas y activos nos basamos en la cadena de valor. La misma muetra las diferentes áreas de mi empresa y permite distinguir en cuales de ellas se está generando valor al cliente final.

Cuando diseñamos nuestra estrategía podemos hacerlo desde varios enfoques:

• Construcción de una capacidad: en este aspecto podemos apoyarnos en dos métodos bien diferenciados: MRP y JIT. El sistema de producción en línea (MRP) fue creado para la producción en escala. Se producen grandes volumnes de productos, que requieren galpones para almacenarlos.  Cuando tenemos problemas de calidad, esto generalmente impacta en un lote entero. Tenemos lo que se denomina el efecto buque tanque, si existe algún cambio en el mercado sobre la necesidad del cliente, hay que terminar liquidando la producción o se pierde, ya que hay poca flexibilidad de cambios sobre la marcha de producción. Por otro lado tenemos el método JIT (Just In Time). Este método va produciendo a medida que se necesita, lo cual elimina la necesidad de mantener grandes volumenes de stock. El sistema tiene la capacidad detectar fallas en la producción y avisar al operario. Si encuentro una falla, solo tengo que desechar la última tanda que siempre es mas pequeña que en el MRP.

• Creando zonas de rentabilidad: los negocios que surgieron a partir de la Revolución Industrial se denominan negocios 2Generación, para estos negocios el crecimiento tenía asociado algunos problemas como necesidad de mayor espacio para almacenamiento de productos, maquinarias y recursos humanos adicionales, mayor capital de trabajo, y por lo tanto mayor riesgo. Con la creación de zonas de rentabilidad se logran evitar los tres pecados que enumera Adrian Slywotzky: que el crecimiento nos haga perder el valor (perdemos calidad, desorden, etc), que sea insostenible desde el lado del negocio o que termine incorporando a clientes que están fuera de mi scope (al diversificar mucho mi negocio, se pierde un poco). Para evitar esto, surgen los modelos de 3Generación, los cuales implican un mejor uso de los activos de mi empresa y diseñar un crecimiento que sea sustentable en el tiempo. Generalmente implican, modelos de negocio con capital de trabajo negativo, como por ejemplo los supermercados.

• Creación de diferenciación por valor: para esto necesitamos de herramientas que nos permitan salir de la convergencia de precio que comentábamos anteriormente. Entre ellas se encuentran los productos sustitutos, la definición de cliente, servicios complementarios, grupos estratégicos. Sobre este tema se puede leer un interesante post en el blog de Martin Mendez.

Y para la implementación?….no hay libros ni teoría que nos pueda ayudar en esto, sino el desarrollo de ciertas capacidades que puedan facilitarnos esta etapa. Entre ellas, tener la capacidad de escuchar lo que dice el mercado, estar atento a los “carteles luminosos”, crear una cultura en la cual se pueda apoyar nuestra estrategía, trabajar sobre nuestras debilidades y mantener nuestras fortalezas, aprovechar las oportunidades y mitigar las amenzas.