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Supply Chain Management como Ventaja Competitiva

Posted in Favourite classes,Supply Chain by wikithink on April 22, 2010

En un mundo cada vez más afectado por los efectos de la Globalización, donde el principal objetivo de las empresas consiste en alejarse de la convergencia y evitar convertirse en comodities, generando diversas pautas de diferenciación es importante tener en claro cuales son los ejes de la creación de valor.

Básicamente podemos encontrar 3 puntos en la creación de valor:

  • Forma: de este aspecto se encarga el área de producción. La innovación en productos, muchos de los cuales se basan en la tecnología.
  • Posesión: de esto se encarga el área de marketing y finanzas. Varios artículos hablan del notable cambio de paradigma que el marketing está sufriendo, donde el cliente o consumidor cada vez tiene un papel más protagónico en la difusión del producto y participación en nuevos diseños.
  • Tiempo y Lugar: por último tenemos a la logística, quien se encarga de hacer llegar el producto al consumidor en el momento y lugar adecuados.

Es ahí donde el SCM aparece como generador de valor, como se puede ver en grandes empresas que han hecho de este aspecto un punto diferenciador. Existen ejemplos como Cemex en la industria del cemento en México, o Amazon y Walmart en el área del retail.

Otros ejemplos de creación de una ventanja competitiva a través de la logística son:

Dentro de la industria del consumo masivo:

  • Coca Cola: uno sabe que en un lugar del Sur de Argentina muy probablemente encontrará una Coca Cola. Para la empresa, llegar hasta esos puntos no es rentable, pero su presencia allí vende una experiencia. Y es allí donde los consumidores generan un relación profunda con una marca, cuando esa marca los acompaña en situaciones emocionalmente importantes.
  • Unilever: no existe ninguna cadena de supermercados que no tenga un producto de Unilever, ya que apuntan a diferentes segmentos de consumidores con diferentes productos.

Dentro de la industria del retail: Podemos encontrar ejemplos como Walmart y Amazon.

Si tuviéramos que definir SCM podemos decir que es el área que se encarga de planear, implantar y controlar de manera eficiente el flujo de materia primas y productos terminados incluyendo el tranposte y almacenamiento de los mismos, desde el proceso de abastecimiento, proceso interno y distribución. El objetivo final es asegurar un nivel de satisfación al cliente.

El gran problema de la logística es la administración de la demanda. ¿Cómo saber cuanto van a consumir los clientes para estar preparados? ¿Cómo administrar los tiempos de entraga de materia prima, proceso de producción y distribución para llegar a tiempo? Básicamente para responder estas preguntas claves, existen dos modelos de administración de la demanda:

  • Modelo predictivo: trata de predecir cuanto se va a vender y en base a ello planifica las compras de materias primas, los planes de fabricación, y la distribución. Esto determina grandes riesgos debido a errores en la estimación, y el efecto látigo (asociado a la planificación en varios niveles donde cada uno le agrega variación a la estimación, ejemplo: el juego de la cerveza).
  • Modelos reactivo: elimina la predicción y trata de ir ajustando la venta con la fabricación para sincronizar oferta y demanda.

Por supuesto que estos modelos se aplican, uno u otro, según la naturaleza de la industria. Si hablamos de una empresa en la industria de molienda de maíz, seguramente tendremos un modelos predictivo, así como también en consumo masivo. Pero si hablamos de empresas en la industria de los servicios, seguramente veremos modelos reactivos, donde primero se vende el servicio y luego se presta.

Los modelos logísticos que han implementado empresas que se han sabido destacar en este aspecto son:

  • Just in Time: es una alternativa diferente a la estrategía más conocida en logística, basada en el uso de inventarios. El objetivo de este modelo es totalmente contrario a la utilización de stock de productos. Por un lado, establece la necesidad de establecer profundas relaciones con pocos proveedores, compartiendo información con ellos sobre la proyección de ventas que la empresa espera, para que los mismos adapten su producción a la misma. Las compras son frecuentes y el transporte se produce en pequeñas cantidades con niveles resultantes de inventario mínimo. De esta manera se elimina la incertidumbre a lo largo de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, se logra un flujo de producción sincronizado con la demanda de los consumidores. Aunque este modelo requiere un mayor esfuerzo de operación, permite reducir ampliamente los costos asociados con inventarios (ya que los mismos se suelen trasladar al proveedor, o distribuídores). Ejemplos de empresas que aplican este modelo, son Toyota (donde originalmente se implementó, en Japón), General Motors, y Zara.
  • Postponement: este modelo consiste en demorar algunas tareas de la cadena de abastecimiento hasta obtener la demanda del cliente por medio de una orden de pedido. La demora se puede dar en 4 etapas: la primera consiste en demorar la compra de ciertos materiales que son frágiles o muy costosos. Otra opción es demorar la manufactura, es decir, tener productos semiterminados. La tercer estrategía es reducir la logística y tener los productos semiterminados cerca del cliente. Y por último, tener los productos terminados en una ubicación central para entregarlos más rápido al cliente. Las ventajas de este modelo es la reducción del costo de inventario, transporte. Reducir el riesgo de que mis productos se vuelvan obsoleos. Y finalmente reducir la variabilidad de la demanda. Como ventaja competitiva, logra ofrecer productos customizados rápidamente. Ejemplo de empresa que aplica este modelo es DELL computers.
  • Mass Customization: este esquema permite incluir al cliente en el diseño del producto final. Los mismos son integrados en la cadena de abastecimiento para darle valor. El objetivo es crear productos que se adapten lo mejor posible a sus necesidades. De esta manera logran diferenciarse y contar con la opción de asignar precios más altos que los clientes están dispuestos a pagar. Ejemplo Nike con sus zapatillas a gusto del cliente, o Mini Cooper.

Con todo esto podemos decir que a partir de ir generando eficiencias en las tres etapas de la cadena de abastecimiento (compras, logística interna y distribución) una empresa puede generar una ventaja competitiva con respecto a sus competidores.

A la hora de hablar sobre la estrategia logística tenemos que analizar los 3 objetivos principales:

  1. Reducción de los costos: con esto se busca minimizar los costos variables asocuados al transporte y almacenamiento. Es importante tener en cuenta que a mayor nivel de servicio, mayores serán los costos para sostener esa infraestructura que lo soporta. Por tanto, el objetivo es buscar un punto donde los costos totales sean menores.
  2. Reducción del capital: el objetivo en este aspecto es reducir la inversión en el capital logístico (flota de camiones, etc), centro de distribución y almacenamiento. Las estrategías puede ser terciarizar estos aspectos en operadores logísticos externos, o implementar modelos de producción Just in Time, cuyas ventajas provienen de la reducción de costos en inventarios y transporte.
  3. Mejora del servicio: esto tiene una amplia relación con los ingresos, los costos y lo que está haciendo la competencia en ese aspecto.

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